Kunstig intelligens kommer ingen organisation udenom i dag. Når man derfor kigger ind i fremtiden og ønsker at få en forståelse for, hvordan kunstig intelligens påvirker organisationen og dens menneskelighed, er det i højere grad den retning, organisationen prioriterer at styre imod og hvilken motivation, der er den drivende kraft, der er afgørende. Den ene retning går mod mere kontrol, effektivisering og optimering, med risiko for, at menneskeligheden og den menneskelige kreativitet gradvis eroderer. Den anden retning giver plads til handling i Arendts forståelse for at sikre den menneskelige kreativitet, innovationskraften ind i fremtiden, men med accept af uforudsigeligheden og måske især accept af samt mod til ikke at være i kontrol hele tiden.
Det betyder, at man må stille spørgsmålet, hvor afgørende innovation er for organisationens langsigtede strategi og i forlængelse heraf, hvordan man, hvis svaret er i høj grad afgørende, bevarer handling og sikrer, at handlingens betingelser er til stede. Man kan derfor vanskeligt forestille sig en langsigtet bæredygtig strategi uden handlingen. Valget af den ene retning eller den anden retning er ikke absolut, men en afbalanceret prioritering af kunstig intelligens og dens “regnekraft” overfor menneskers handlingskraft.
Muligheden for at lykkes langsigtet beror på menneskelige faktorer, som ikke lader sig styre eller måle på samme måde, og det indebærer, at der skal være opmærksomhed på alt dét, der ikke handler om effektivisering eller optimering. Organisationer må indstille sig på at komme til at navigere i spændingsfeltet mellem på den ene side kontrol, måling og
effektivitet og på den anden side frihed, uforudsigelighed og innovation.
Det mest spændende og lovende er dog, når man i organisationer begynder en samtale om menneskelighed, hvad det er, hvad det betyder, og hvad man kan gøre for ikke at miste den som en afledt effekt af kunstig intelligens. Sker det, kan kunstig intelligens åbne for et helt nyt menneskeligt perspektiv i organisationer. Samtalen om menneskelighed. Alene dette har i sig selv betydning.
Organisationer er grundlæggende hierarkisk opbyggede, de er formålsstyrede og præget af kontraktuelle, dvs. bundne, relationer, hvilket kan gøre det problematisk at tale om handling i Arendts forstand. Der er tale om to forskellige verdener; den politiske og den funktionelle og Arendt er tydelig omkring, at hun ønsker at adskille handling og frihed fra arbejde og funktionalitet.
Når jeg alligevel argumenterer for Arendts relevans, skyldes det, at jeg genkender de mekanismer, som hun beskriver, der lukker for den demokratiske samtale og dermed bane vejen for populisme og totalitære systemer i de konkrete problemstillinger, som kunstig intelligens bringer med sig. Det er betydningen af det menneskelige aspekt, og hvad man risikerer at miste, hvis det menneskelige går tabt.
Arendt argumenterer for at “et liv uden tale og handling ville ikke være et menneskeliv” og “Gennem ord og gerning indføjer vi os i den menneskelige verden” (Arendt 2025, 191) og kun der, hvor der er mulighed for at træde frem og udfolde sine argumenter foran og i dialog med andre, er friheden en mulighed. Arendt kobler dermed menneskelighed til handling i det offentlige og demokratiske rum og i den sammenhæng er det, at vi kan handle som frie mennesker ikke bare relevant, men afgørende.
Hvis der lukkes ned for den demokratiske samtale, risikerer man at miste menneskets frihed. I den organisatoriske sammenhæng risikerer man at gå glip at menneskets betydning. Disse to er ikke identiske, men de har en parallelitet. På samme måde som der er en parallelitet mellem den form for tankeløshed, som Arendt advarer imod, hvor mennesker blot følger systemer, og den føjelighed grænsende til passivitet, der opstår på den moderne arbejdsplads som konsekvens af algoritmiske beslutninger. I begge tilfælde er mennesket med reduceret evne til, eller i værste fald uden, selvstændig tænkning.
Man kan tilsvarende udfordre ideen om, at det er organisationens opgave at sikre den form for menneskelige udfoldelse, der implicit ligger i handling. Set fra et klassisk organisatorisk eller økonomisk perspektiv er kriterier som effektivitet, kompetenceniveau, trivsel og performance langt mere relevante som konkrete og målbare parametre end det abstrakte handlingsbegreb.
Menneskelighed og handling kan ikke kvantificeres, måles eller styres direkte, og organisationer er afhængige af målbarhed, evidens og sammenlignelighed for at kunne ledes og administreres. Effektivitet, performance og resultater kan ikke garanteres gennem handling og uforudsigelighed og der er en risiko for vilkårlighed og uklarhed, når styring baseres på ikke-målbare kriterier. I Organisationer måler man på trivsel, sygefravær, medarbejdertilfredshed og andre umiddelbart mere relevant parametre, og det synes ikke tilsvarende relevant at sikre et mulighedsrum for handling, som ikke tilfører noget af målbar værdi.
Når jeg argumenterer for, at man skal bruge Arendt, handler det ikke om at bruge Arendt til at indføre nye måder at lede en virksomhed på, eller finde flere parametre at måle på, tværtimod.
Derimod vil jeg påpege de gode grunde til at interessere sig for handling og menneskelighed som fænomener, der analyseres og forstås uanset, at der er tale om fænomener, der ikke kan ses med det blotte øje eller måles direkte. Det er jo netop ikke muligt at sige, at organisationens menneskelighed er steget eller faldet med et antal procent, på samme måde som man kan måle på effektivitet og økonomisk resultat. At noget ikke kan måles, betyder dog ikke, at det er irrelevant, men derimod kan det, når målstyring får lov til at dominere, glemmes, overses eller ignoreres. Og det er et tab.
Arendts handlingsbegreb gør det muligt at synliggøre konsekvenser af kunstig intelligens, som ikke kan måles eller kvantificeres. At bruge Arendts måde at se verden på, handler netop om at synliggøre det oversete og forholde sig til betydningen af det ikke håndgribelige mellemrum. Det centrale her er, om man accepterer, den grundlæggende præmis for og betydning af handling.
I Arendts forståelse har mennesket altid mulighed for at starte noget nyt. Nye begyndelser kan i en organisatorisk kontekst fortolkes som (oversættes til) innovation og da natalitet så og sige fødes ud af handling og da handlings forudsætninger er pluralitet samt perspektivrig og ærlig dialog, vil alt, der gør handling mulig, også fremme innovation.
Organisationer har et legitimt og nødvendigt fokus på effektivisering, styring og kortsigtede resultater. Men, som analysen fra kapitel 3 viser, når kunstig intelligens implementeres i organisationer med fokus på målstyring, effektivisering og kvantificering er det med risiko for, at handlingens mulighedsrum indsnævres. Når fokus er så entydigt på, hvad man kan vinde, glemmes det, man potentielt kan tabe: Menneskets betydning som drivkraft for innovation og det kan
udmønte sig i tab af innovationskraft. Det der giver den ønskede effekt på den korte bane i form af
effektiviseringer og optimeringer af processer, kan vise sig ikke at være bæredygtigt over tid.
Organisationen opholder sig dermed i et konstant spændingsfelt mellem kortsigtet effektivitet og
langsigtet innovationskraft.